管理對事還是對人,任正非的管理方式

原創 馬掌柜  2019-01-07 01:34  閱讀 328 次 評論 0 條

毫無疑問,任正非是當代中國市場化運作企業的商業領袖代表,同時也是典型的管理實用主義者。在華為,公司的一切行為目標都對準為客戶創造價值,以及“多打糧食”,為公司帶來利潤。因此,華為不會為管理而管理,為技術而技術,為創新而創新,不唯上,唯客戶,唯市場。至于管理對事還是對人?這是許多管理者經常會遇到的問題。作為華為創始人和20多年華為引領者,任正非有他的切身體驗和獨到見解。

一、對人對事的本質區別

對事負責制與對人負責制是有本質區別的,一個是擴張體系,一個是收斂體系。為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部,他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的,已經有規定,或者成為慣例的東西,不必請示,應快速讓它通過去。執行流程的人,是對事情負責,這就是對事負責制。事事請示,就是對人負責制,它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環節,否則公司怎么能高效運行呢?

現在我們機關有相當的部門以及相當的編制,在制造垃圾,然后這些垃圾又進入分撿、清 理,制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件,搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件,來養活一些不必要養活的機關干部,機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下,盡力精簡機關。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊,每天都向辦事處要報表,今天要這個報表,明天要那個報表,這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表,放到數據庫里,機關要數據就到數據庫里找。從明天開始,市場部把多余的干部組成一個數據庫小組,所有數據只能向這個小組要,不能向辦事處要,辦事處一定要給機關打分,你們不要給他們打那么好的分,讓他們吃一點虧,否則他們不會明白這個道理,就不會服務于你們,使你作戰有力。

在本職工作中,我們一定要敢于負責任,使流程速度加快,對明哲保身的人一定要清 除。華為給了員工很好的利益,于是有人說千萬不要丟了這個位子,千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的職務,他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里,如果沒有改進行為的,甚至一次錯誤也沒犯過,工作也沒有改進的,是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高,他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊,沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤,因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤,但他管理的部門人均效益提升很大,我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤,又沒有改進的干部可以就地免職。

二、關于干部管理

干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求,他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求,將他們培養成干部。另外,我們對高級干部實行嚴要求,不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求,我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀,不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個干部是不是一個好干部,是不是忠臣,標準有四個:第一,你有沒有敬業精神,對工作是否認真,改進了,還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二,你有沒有獻身精神,不要斤斤計較,我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話,那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價,那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較,這個干部絕對做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計較,你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部,做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點,就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感,為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的,趕快改進,否則最終還是要把你免下去的。

三、關于自我評判

自我批判從高級干部開始,高級干部每年都有民 主生活會,民 主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈,你看他們說起問題來很尖銳,但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳,下面也要有民 主生活會,一定要相互提意見,相互提意見時一定要和風細雨。我認為,批評別人應該是請客吃飯,應該是繪畫、繡花,要溫良恭讓。

一定不要把內部的民 主生活會變成了有火 藥味的會議,高級干部尖銳一些,是他們素質高,越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完,一年不行,兩年也可以,三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民 主生活會議上,千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的,太痛了也不太好,像繪畫、繡花一樣,細細致致地幫人家分析他的缺點,提出改進措施來,和風細雨式最好。

四、關于變革管理

我們要以正確的心態面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構,才能進行利益的重新分配,改革才能運行。在改革的過程中,從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程,是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。

我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的,比如大方丈變成了小方丈,你的廟被拆除了,不管叫什么,都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態,我們的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成,以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。

伴隨中間層的消失,一大批干部將成為富余,各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去,及時地疏導,才會避免以后的過度裁員。我在美國時,在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到,IT是什么?他們說,IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作,以降低運作成本,增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立,中間層消失。

歷史上的今天:

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